上周，我在反思一个问题：“知识的诅咒”。即 ，我们一旦知道某种知识，就无法想象不知道这种知识时会发生什么，知识“诅咒”了我们。

说白了，我知道也会假设他人知道，结果就是不太愿意去分享自己知道的东西，也没有耐心沟通。

(相关资料图)

之所以会反思这个问题，是发现，我过往很少系统性写OKR的内容，潜意识里觉得那些内容老生常谈，网上也有很多，大家肯定都知道。

上周我们的共读会开始做《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书的直播，才知道，原来还有很多管理者没看过这本书，还有很多人并不了解OKR工作法。

打破“知识的诅咒”，我还是决定认认真真、回到本源，系统性写一写OKR这个思维方式和工作方法，毕竟，这是我们的主业。

内容比较多，将分为上下两篇来呈现。

上篇主要想写清楚OKR不是什么、是什么，以及这套方法适用于什么样的企业，开始实施之前需要做哪些准备。

下篇将分享如何实施OKR的全流程。

希望对你系统性理解这个方法有所帮助。

本文字数 | 4093字

阅读时间 | 10分钟

01

OKR不是什么？

在任何一个搜索工具上输入“OKR”，都会出现很多定义和概念。它是什么当然可以让我们更好认识它，但听得多了反而难以辨认。

我们换个视角，来说说它不是什么。

它首先不是一个考核工具。“考核”的概念是什么呢？打个比方，一只会下金蛋的鹅，要承诺今年下多少颗金蛋，到年底如果没达成，第二年可能就要每顿饭减些口粮，达成了就改善伙食，很可能第二年的承诺再高些。

“考核”视角下，农场主只关心金蛋数量，只要鹅能下蛋，就不断追加数量，鹅处于长期超负荷产蛋的状态。一旦鹅下蛋少了，就会被威胁、恐吓，甚至有生命危险。

OKR不太一样。它更多关注的是鹅本身和产金蛋的过程。鹅今年想要产多少颗金蛋？要给她创造什么条件？达成了下蛋的目标，一起为她欢呼，给她奖励；没有达成目标，一起帮她分析原因，再接再厉。

OKR不是一个万能神器，也从来都没有什么万能药。如果寄希望于用了这套方法就能见奇效：公司业绩增长、团队凝聚力增强、文化积极向上……这不太现实。甚至希望它能马上发挥效果，都是不太可能的。

OKR还不仅仅是一组词语。我们都知道OKR是由O（Objectives，目标）加KR（Key Results，关键成果）组成，是一个目标管理工具。

如果仅此而已，它也只是把日常的工作通过结构化、量化的方式展现出来而已，徒增一些文字工作量。还会让人陷入“咬文嚼字”的痛苦之中，反而会忘记更重要的是什么。

02

OKR是什么？

那OKR是什么呢？我还是喜欢引用《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》书中的定义来阐释。

“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。”

这个定义，首先说明，OKR是一套系统，它不是O和KR这么简单。

这套系统，将会改变我们做事的方式，做事之前先思考，而不是开干。我们在做一件事情的时候，首先要思考：“我为什么做这件事情？目的是什么？我要达成一个什么目标？为了这个目标，我必须要拿到的关键结果是什么？怎么来衡量它们？”

改掉的做事方式是：多说无益，先干了再说！

这套系统里，有相对固定的工作程序：共创目标、周/月频率跟踪、一对一辅导、周期复盘。这些流程缺一不可，环环相扣 ，周而复始，螺旋向上。

由此可以看出，清晰的O和KR内容只是这个系统里的一部分，可以说也是有技术难度的一部分。但它们不是全部。

这个系统能够长期运转并发挥作用，很大程度上在于后面几个程序的持之以恒。

从工具层面，可以说OKR是一种沟通工具。

从目标的制定、上下左右对齐，到过程跟进、周期复盘，都是在做沟通，通过频繁的沟通，来达到信息的充分对齐，才有可能实现相互的协同。

如果一家公司整整齐齐的从上到下写了OKR，并且放在了线上工具上，但是相互之间没有任何沟通：没有目标层面的共识和对齐，没有业务之间的交流、协同，更没有持续的、周期性的集体复盘与互通。我认为这是用了一个假OKR。

没有频繁且持续的沟通，OKR就没有活力和生命力。

OKR还是一个战略落地工具，它是短期目标的呈现，直接承接的就是公司战略，直接来源也是战略。再往上延展，就是愿景、使命。

不过也要认清的现状是，没有使命、愿景和战略的公司太多了，难道都没办法用OKR？当然也不是。没有使命、愿景和战略的组织实施OKR，可以把其当做目标过程管理来用，能发挥的作用也在于此，确保团队正确的做事。

最后澄清，OKR并不是和绩效考核完全无关。OKR完成得越出色，当然越有可能在年度绩效中拿到好的评价，获得多的奖金。

只是，绩效评价参照的是员工最终的工作成果，以及其他工作表现（如对团队绩效有帮助的活动）和因素（如不可控的环境因素），即综合因素影响绩效评价。不仅仅参照当初设定目标的完成度。

OKR让人们平时把注意力放在如何完成好工作上，而不是只为达成那个绩效目标，甚至想一些有损组织利益和价值观的办法。

03

到底什么样的公司适合这套系统？

这个问题的出现频率很高，很多公司之所以对OKR这套系统敬而远之，还是觉得和自己的关系不大。

“我不是大厂，也不是高速发展的互联网公司，员工能力水平一般，这么时髦的工具可能不太适合我……”

正式回答这个问题之前，先来说说我了解和服务过使用OKR的公司类型。这些公司有：湖州市公安局、万科集团、中化环境、中原消金、大北农、吉利汽车、伊利、分众传媒、西少爷……

这些公司，从行业来说，涉及了房地产、农业、金融、汽车、餐饮、媒体等等，还包含了政府机关单位。从性质来说，有国有企业也有私营公司。从规模来说，从上百人到上万人不等。

通过这些例子是想说，是否适合OKR这套系统，跟企业所属的行业、规模关系不太大。

是跟企业的开放程度、企业文化、战略是否清晰有关的。当一家公司的文化处于封闭、保守、功利、集权的状态下，OKR绝无生存的可能。

再来讲两个失败案例供参考。

第一个是一家快速建立起来的互联网公司，因为抓住了一个很好的风口，拿到了几千万的融资，创办之初就到了上百人。老板觉得OKR是一套很好的激发团队战斗力的工具，便在公司成立之初就全员应用了OKR，结果不到半年就放弃了。原因是公司业务全部被推翻重来。

第二家公司是快速增长期的一家公司，老板先去学了OKR，他很向往字节跳动那样的速度和效率，就派HR出去学，HR学成归来就在公司落地，最后越来越像KPI，员工抱怨增加了工作量，最后沦为形式。

这两个案例，是想说，万事万物都有其规律，经营企业也一样。每个阶段都有每个阶段重要的事，在需要跑通业务模式的时候就去跑业务模式，组织建设和团队管理的事情要让位于业务发展。

如果商业模式还没得到验证，企业还处于孕育期和婴儿期，先专心做业务，这时候可以把OKR作为一个思考框架，帮助我们去快速验证和迭代模型，就先不要想着作为团队管理工具。

第二家失败的公司案例，告诉我们，一个新方法、新工具的推行，必定是从上到下的，是一把手工程，试图当“甩手掌柜”行不通。

正如查兰和博西迪在《开启转型》一书中说的：

通常一个变革失败的原因是由于其发起时就意志不坚定，或者超出了组织的掌控能力。经常出现这样的情况：领导者宣布了一项重大变革后不闻不问，把这项工作交由他人负责了。没有高层的强有力推动，项目很容易就迷失方向和不知所措。

最后来回答一下这个标题的问题。理论上讲，所有需要知识工作者的公司都适用OKR。实际操作中，公司战略越清晰、文化越开放的公司，顺利落地OKR的概率越高。

04

升级思维方式，才能用好它

既然如此，还在等什么？是不是可以在公司启动这套方法和系统了？

别着急，开始之前还要做些准备工作。不是物质上的准备，是思维方式与团队共识的准备。

首先需要企业一把手及高层领导思考清楚，“我们为什么要使用OKR？为什么现在要使用OKR？想要用它来改善什么具体问题？”

如果这些问题一把手没有思考清楚，也没有让团队（尤其是管理团队）感到合情合理并欣然接受，很有可能大家不会真的投入精力及承诺把OKR用好，甚至不会真心支持项目的落地实施。

当然，回答“为什么要用OKR”这个问题的答案可以有很多，但有些答案一定是不太好的。

比如：“我们希望变得更优秀”、“因为谷歌、字节跳动这些大公司都在用”……

这些答案如同正确的废话一般，而且跟员工的关系并不大。建议慎用。

如果你已经想的很清楚了，很清楚公司现在面临着什么问题与挑战，接下来还要做好一个思维上的准备。

这就是：真的信任团队可以把工作做好，并且是真的愿意让团队参与到公司目标制定中。

做到“真的相信”不容易。“真的相信”不是体现语言表达上，而是实际行为方式中。

公司的目标是否愿意和团队共创？共创过程中是否给与团队更多探讨和说话空间？是否能让团队自主制定目标……

OKR的落地实施是一把手工程，高层的参与和支持是项目能否成功的关键。这是公司领导者需要做好的心理准备。如果只想把任务甩给HR团队，就不要期望收到太好的效果。

“仅仅一个大胆的变革宣告并不会带来成功，真正的成功需要深思熟虑、意志坚定地领导者地全情参与，他了解方案细节，关注它给组织带来的收益，确保他的下属会去实现它，总是将其个人利益暂时放在一边，并把变革的紧迫性传递给每一个人”。

前面讲到的那个失败案例也可以说明高层领导参与的重要性。方法是什么呢？最直接的就是先从管理层（含一把手）开始实施OKR。

从高层团队开始把OKR用起来是适合大多数公司的做法。至少用完一个周期，有了感觉再往下推动，管理者升级为老师或教练，带领团队用起来，这会大大提高成功概率。

准备工作也和这个息息相关，就是要思考清楚从哪里开始。是从管理层开始，还是从某个部门、某个项目开始？还是直接从全员开始？没有好坏之分，根据公司实际情况去做选择就好。

如前面所说，会优先建议从管理层开始，从上到下推动。这样的好处是，清晰传递了组织最关注的是什么（高层管理者一定程度上就代表了整个组织），管理团队率先示范做出了榜样和承诺，对于团队是积极作用。

当然，也可以选择从某个部门或团队开始。部门的选择就显得很重要，如果你最终目的是想在更大范围内应用，建议选择先从比较优秀和文化更适合的团队开始，这样会增加成功概率，起到示范作用。

即便从某个部门开始，公司整体目标依然需要首先梳理和清晰，因为，部门的存在是为了支撑组织目标的，没有组织目标就很容易陷入“本位主义”。

最后，你不得不去梳理一下公司的战略方向，没有战略的OKR是缺少灵魂的。如上所说，OKR是战略落地工具，如果连战略都没有，谈何落地呢？团队很有可能是在原有舒适区内重复造轮子。

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